剖析珠宝企业的渠道“痛点”

目前，我国珠宝行业的整体市场规模已突破6000亿元人民币，各路资本争相涌入，行业内的市场竞争也日趋白热化。在这样的行业背景下，渠道管理就成为一众珠宝企业市场突围的发力点，正所谓“得渠道者，得天下”。本文以L公司为例来谈谈珠宝企业所面临的渠道问题，并给出相应的解决对策，希望给业内读者带来启示。

L公司是我国西南地区一家规模化的珠宝首饰加工企业，旗下的铂金和翡翠品牌也是业内较有影响力的品牌。但近两年，L公司出现了市场占有率减少、销量下滑的情况。究其原因，是由于L公司在管理渠道中存在诸多“痛点”问题，具体表现以及“治疗”对策如下：

L公司只对总经销进行业绩考核，并且仅有一个简单的标准：销售量。其公司每年都和这些经销商签订了一份协议，在协议中明确规定了年度销售任务，如果完成，则按一定点数在下个年度以货物的形式返还给经销商以做奖励；如果超额完成，则增加点数；如果没完成，视差额降低点数或取消其经销资格。然而每年在年终结算的时候，操作情况并不是这样的。

对于人际关系好的经销商，完成或没有完成任务都能得到足额的奖励。人际关系一般或没有建立起人际关系的经销商如果完成了任务，L公司总会以各种各样理由扣除一些款项；如果没有完成任务，那得到的奖励少得可怜。在现实情况中，没有关系、业绩又差的这类经销商往往会放弃经销L品牌的珠宝首饰转而经营能为其带来更多利润的其它品牌产品。所以这样的业绩考核纯粹是一个形式，不但起不了激励经销商的作用，反而会挫伤经销商的积极性，对企业产品的推广带来非常不利影响。

治疗对策：

对经销商进行业绩考核的标准很多，珠宝企业应该综合以下几个方面对经销商进行业绩考核。（1）销售量：这是L公司一直采用的考核标准，但只是针对总经销的，下一步应该着眼于整个渠道体系，把二级经销商和零售商也纳入考核对象中。（2）市场占有率：L公司以前过于重视对西南地区市场的经营，而公司目前急需要做的就是提高全国范围内的市场占有率，对于西南地区以外的地区也应该设立重点的考核标准。（3）利润率：这个指标可以看出经销商的获利程度，通过获利程度一方面可反映渠道体系的稳健程度，另一方面又可反映经销商的努力方向。比如一个经销商的销售量低于同一地区的另一个经销商，但利润率却又高于别人，这说明这个经销商明显重利轻量，如果太重利轻量则对公司不利。（4）顾客投拆量：这一指标可以反映经销商的服务水平，而服务水平的高低不但会影响经销商自身业绩，还会对L公司的企业品牌产生重要影响。

L公司采取一些专门的激励手段，具体有如下三方面。

返点：

返点是以销售量为依据的，业内很多珠宝厂商都会采用货物返点的形式，这是对经销商最重要的激励手段。（1）返点的时间上：L公司是每个年度返一次，年底进行，这样的做法对于每年第一季度的销售最为不利，一是返点以货物形式返点，这一季度经销商购进的货物大多冲抵了返点，对公司没有形成销售；二是经销商为了提高销售量争取更多的返点，往往在上年的最后一季度购进一批货存在自己的库房里，这批货要在来年的第一季度消化，这就导致了经销商进货少而公司的销售量提不上去；三是年初离年末还远，经销商心里没有紧迫感，必然在销售上不够积极，这就直接影响了销售量的提高。为了改变这种局面，公司可以把返点分成两部分，一部分还是在年底返点，另一部分按季度进行返点，这样在每个季度都可以刺激经销商加大销售力度，避免在年初的销售情况过于低迷。（2）返点的对象上：L公司的返点只是针对总经销的，二级经销商和零售商是没有返点的，为了刺激通路活跃，也应该将其纳入返点的对象中。L公司可以从总经销的返点中拿出一部分来返给其它渠道商，这样整个经销商体系都得到了激励，从而更有利于销售量的提高。

折扣：

折扣是L公司在销售过程中经常采用的方式，但往往都是被动的方式，某款产品的销售形势不好，往往就加大折扣以更低的价格促使总经销大量购进，而总经销购进后往往就存放在自己的库房里慢慢消化，对自己的二级经销商和零售商并不同样加大折扣促使其销售。从形式上看，虽然公司的初衷是好的，但其实并没有形成真正的销售，无非是产品转移了一个库房而己。因而L公司应该提高认识，敦促总经销向其它渠道商也降低价格，并且在零售价格上真正调低，这样才能真正的提高销售量。

信用额度：

L公司目前都是采用的现款现货的结算方式，有些可以欠款的也是人际关系的表现，但这种做法有时会导致订单的流失。L公司可以根据经销商平时的信誉表现设立一个信用额度，只要在这个额度内可以先提货后付款，当然这个额度也是有期限的，在到期时要催收。这样既可避免订单流失，还可刺激经销商更多的进货，加大产品的销量力度。

L公司在实际经营中，并没有对整个销售过程给予足够的支持，有时候还会影响到经销商销售工作的顺利开展，主要表现在以下几个方面：

货源组织：

L公司在各个办事处都设立了库房，存储产品以备销售之用，但是每种货品的库存量设定从来都是个难题，再加上公司生产调度等方面的原因，常常会出现“要的货没有，有的货不要”的局面。“要的货没有”会损失很多订单，比如有些消费者因为路途遥远，有的消费者是冲动购买，这些都要求立即提货，如果没有马上提货就自然转向其它品牌从而导致订单损失。“有的货不要”则要求厂商为经销商承担库存成本、管理成本、机会成本等，更严重的是还有形成死货的危险。

销售培训：

L公司从来没有对经销商和零售终端的店员举行过销售培训，当然也没有外聘培训机构来进行辅导，在思想上压根就没引起过重视。经销商靠多年积累的经验摸索着经营自己生意，店员也是靠着自学摸索来跟顾客接触。这种不重视销售培训的做法若不得到改善，要想销售工作更有质量、业绩得到提升，那将会是非常困难的事情。

治疗对策在经销商进行产品销售的过程中，L公司应从多个方面给经销商提供销售支持，以便使零售终端取得更好的销售业绩。

供货：L公司要密切留意市场情况和销售情况，积极组织货源，调整库存结构。对于常规货品不能出现断货的情况；对于特殊产品的订货（比如企业团购），要和生产部门积极沟通，保证在协议期内完成交货。总之不能因为供货不及时而造成顾客的流失。

协助总经销商开发下游渠道商：要扩大销售量，单靠总经销自己的单打独斗是不现实的，因而必须在总经销下面发展二级经销商和零售商，特别是增长潜力大的二、三线城市。此时，公司也要积极协助，包括渠道商的选择，向下级渠道商阐明公司的政策和经营理念，帮助渠道商做出经营规划等。

培训：培训能提高员工素质进而为提升销售量创造有利条件。在如今珠宝行业竞争激烈的市场环境下，培训就显得更为重要。因此L公司要积极组织人员对经销商进行产品知识、陈列摆放、店面布置、销售技巧、促销活动等方面的培训。

L公司一直没有采取有效的措施对市场进行规范，常引发渠道冲突，表现在如下几方面。

窜货：窜货现象多年来都困扰着L公司，很多经销商搭建秘密渠道以低于公司明文规定的售价向辖区之外的市场倾销珠宝产品。这既是各个市场价格体系混乱的结果，同时又进一步加剧了价格的混乱。

价格：价格问题从来都是一个难题，L公司的经销商常常低于其进价销售，因为考虑到年终有返点，以低于进价的价格出售从长远看仍是有利润的，这种情况在经销商众多的四川、重庆两地尤为突出。这样的恶性竞争其害无穷，因为利润的薄弱最终会使经销商丧失经营其产品的积极性，进而威胁到渠道体系的稳定和企业的长远发展。

治疗对策

窜货：L公司可以对不同地区实行有差异的包装，而不是在包装箱上简单地盖个图章，这样就增加了窜货的不易性和成本；对大户给于重点关注，因为窜货基本上都是他们操作的，要对其库存进行探查，对其大宗货物的去向进行跟踪，若一经发现窜货行为，要进行严厉处罚，绝不能手软。

价格：根据笔者多年的市场经验，价格问题向来是珠宝业界最难控制、也是最需要控制的问题。价格不统一往往是乱价的根源，也难以管理，所以L公司应该在全国范围内制定统一的出厂价、统一的批发价、统一的零售价下限、统一的促销折扣、统一的返点数；零售店太近也常常产生降价行为，所以L公司应对零售终端的位置做出合理规划，不同经销商的店面应保持一定的距离；另外价格控制的力度要加大，L公司应安排专门的人员进行市场监管，一发现不按规定的价格运作，给予大额处罚，对于始终不改者取消其经销资格。

总之，在异常激烈的市场竞争中，珠宝企业每天都在进行优胜劣汰的市场“肉搏战”。就现阶段来说，渠道商在整个珠宝首饰产业链中占有相当重要的地位，广大珠宝企业一定要重视起渠道管理工作，使企业在激烈的市场竞争中免于被淘汰。